前期準備

ISO 20000是面向機構(gòu)的IT服務管理標準，目的是提供建立、實施、運作、監(jiān)控、評審、維護和改進IT服務管理體系(ITSM)的模型。建立IT服務管理體系(ITSM)已成為各種組織，特別是金融機構(gòu)、電信、高科技產(chǎn)業(yè)等管理運營風險不可缺少的重要機制。ISO 20000讓IT管理者有一個參考框架用來管理IT服務，完善的IT管理水平也能通過認證的方式表現(xiàn)出來。

不同于ITIL只有個人認證系列，ISO 20000則是對組織的整體認證，因此需要全方位的建立符合標準的體系，也意味著認證前期準備工作將是復雜而細致的。正所謂"萬事開頭難"，在著手進行認證之初，必須充分認識到良好而充分的前期準備工作是通過這樣一項國際標準認證的基石。實際上，對于大多數(shù)組織而言，通常沒有太多認證工作相關的經(jīng)驗，因此在認證準備階段打下扎實的基礎，對于整個認證實踐都是頗有益處的。

本書將從認證方案制定、調(diào)研訪談、咨詢審核機構(gòu)選擇、組織內(nèi)部流程4個方面來介紹認證準備階段工作。事實上，雖然這四部分內(nèi)容是大多數(shù)組織通過IT認證所必不可少的，但由于每個組織的組織架構(gòu)和管理基礎的不同，前期準備需要完成的具體工作會有一定的差異，通過認證的過程也會不同。因此，組織應"因地制宜"地開展認證實踐工作。

制定認證方案

認證準備階段第一步工作就是完成認證可行性方案的編寫。如果把認證活動理解成一個項目，認證方案的編寫就是通過對項目的主要內(nèi)容、目標和相應配套條件(如管理基礎、管理需求、項目規(guī)模、資源投入等)，從技術、經(jīng)濟、工程等方面進行調(diào)查研究和分析比較，并對認證可能取得的經(jīng)濟效益及社會效益進行預測，從而形成該項目是否值得實施和如何實施的咨詢意見，為組織的高層提供項目決策的重要依據(jù)。從這個意義上來說，認證方案的制定也是認證準備階段中最重要的工作。

1. 可行性分析

可行性分析通�？砂�含投資必要性、組織可行性、技術可行性、財務可行性、經(jīng)濟可行性、社會可行性、風險因素及對策等部分。由于各類型項目因行業(yè)特點而差異很大，具體到ISO 20000認證，通常需要從管理基礎和效益兩方面進行考慮和分析。

首先是管理基礎分析。需要對組織自身的管理基礎，包括ITIL體系實施的基礎、當前的組織架構(gòu)和當前管理體系在認證過程中的風險進行全面的評估。

IT服務管理體系的建設，首先是管理問題，其次才是技術問題。成功和失敗的經(jīng)驗都表明，需要首先解決管理體制和機制的問題，建立以客戶為中心的理念，培養(yǎng)服務意識和質(zhì)量意識，建立內(nèi)部可行、科學的服務模式;其次才是借助軟件工具將管理流程固化和優(yōu)化，利用自動化工具輔助和提升管理效率，實現(xiàn)技術和管理的有效結(jié)合。因此，在認證可行性分析時應更關注管理可行性，其次才是技術可行性。

對于那些已經(jīng)成功實施基于ITIL的管理方法的組織來說，需要更標準化的成熟IT服務質(zhì)量管理體系來確保管理與國際接軌。ISO 20000認證將滿足其進一步發(fā)展的戰(zhàn)略需求，同時ISO 20000的持續(xù)改進機制也確保管理流程具備更強的生命力。

其次是效益分析�？梢詮馁Y源配置的角度衡量認證項目的收益，評價認證項目在實現(xiàn)組織發(fā)展目標、有效配置IT資源、改善運行環(huán)境、提高流程效率、減少人員工作量、提升盈利能力等方面的效益。

雖然對于不同的組織來說可能帶來的效益各有不同，但通常ISO 20000可能為組織帶來的效益可能包括以下內(nèi)容:

-在IT服務提供中有更多的管理手段，并能持續(xù)地改進;

-改進服務交付的能力，為關鍵業(yè)務服務提供穩(wěn)定的，高質(zhì)量，低成本的可靠的服務;

-通用的服務表達方式，方便不同組織之間的對話;

-為組織內(nèi)部運營過程提供一個管理和溝通的平臺;

-采納最佳實踐，提高組織內(nèi)部服務水平，以及服務級別的持續(xù)保持;

-減少服務交付中的時間成本;

-有效管理供應商的方法;

-提高人員利用率，改善激勵，降低人員流失;

-有價值的管理數(shù)據(jù)，更好的決策支持;

……

2. 認證實施計劃

認證實施計劃是認證方案書中的核心部分之一。提到計劃，通常的理解就是步驟、任務、人員、周期、里程碑等內(nèi)容，使用專業(yè)的工具如MS Project、Excel進行編輯和制定。按照項目計劃的常用制定方法基本可以覆蓋認證計劃的主要內(nèi)容，但必須注意認證實施計劃與一般工作計劃幾個細節(jié)上的區(qū)別:

1) 本書前面已經(jīng)介紹過，認證過程主要分為前期準備階段、差距分析階段、流程建立改進和試運行階段、認證審核階段等。各個階段的時間和人員分配取決于組織自身的成熟度，可以適當調(diào)整幾個階段的資源分配。如果IT服務管理的基礎較好，前期準備和流程建立改進階段時間可以大大減少。

2) 始終牢記各個流程必須全部達到ISO 20000的要求才能獲得認證，因此資源適當向基礎薄弱、離標準要求有一定距離的管理流程，提早啟動流程建立和改進階段工作。

3) 認證計劃中需要包括審核機構(gòu)的部分，由于整個審核過程會包括幾批次，每批次之間另有再改進的時間，同時每一次審核需要提前預約，因此整個實施計劃建議預留一些時間給審核機構(gòu)。

圖4-1是一個認證計劃的樣例，供讀者參考。事實上，計劃的形式并不重要，重要的是對制定認證計劃這項工作的重視。

3. 資源與費用

資源與費用也是認證方案準備過程中需要了解的內(nèi)容之一。與實施計劃一樣，資源投入的多少主要取決于組織自身的成熟度，越成熟的組織需要在IT服務管理體系建設和完善上花費的資源相對越少。

人力資源:通常包括組織自身、第三方咨詢機構(gòu)、認證審核機構(gòu)等的人力資源，其中通常較為容易忽視的是組織在全員培訓上的人力投入。這在流程體系試運行和認證審核階段都是相當關鍵的。

工具資源:現(xiàn)階段，任何組織的IT服務管理體系都與工具軟件有一定關聯(lián)，而且這種依存度正在逐漸上升。組織在實施ISO 20000認證時，可能需要對其現(xiàn)有的工具平臺進行一定的調(diào)整，也可能需要采購一些新的產(chǎn)品。

費用方面，通常認證實施項目包含以下5個部分:

1) 認證咨詢服務費(咨詢合作方，可選)

2) 認證服務費(審核機構(gòu))

3) 培訓費用(可選)

4) 認證相關參考資料、宣傳費用(可選)

5) 工具軟件費用(可選)

具體費用根據(jù)組織規(guī)模而有所不同。對于希望通過該項認證的組織來說，在項目方案中應確認認證服務費用是否包含后續(xù)年度的復審、復評和證書管理費用等。

除以上介紹的管理基礎分析、效益分析、認證實施計劃、資源與費用等主要內(nèi)容外，認證可行性方案中還可以包括ISO 20000認證介紹、風險因素及對策等內(nèi)容，組織可根據(jù)自身情況豐富方案內(nèi)容。

前期調(diào)研

認證準備階段的另一項重要工作就是調(diào)研，對于整個組織而言，進行充分細致的調(diào)研工作有助于梳理組織內(nèi)IT服務管理現(xiàn)狀，同時對于提高全員認證意識，提升組織內(nèi)成員對認證工作的重視程度有一定的積極作用。這一階段的工作在某種程度上和下一階段差距分析工作存在一定重疊，可以同步進行。區(qū)別在于正式啟動認證前的調(diào)研承擔了部分可行性研究的職能，同時主要偏重于現(xiàn)狀的了解和梳理，并不過多地進行與ISO 20000標準條款的對比，而差距分析主要立足于ISO 20000標準，運用專業(yè)的分析方法和工具進行比較性的分析，查找出組織現(xiàn)狀和ISO 20000標準中各條款的差距，進而制定改進課題。

下面簡要介紹幾個認證準備階段常用的調(diào)研方式。

1.問卷調(diào)查

問卷調(diào)查是最為常用的方式之一，優(yōu)點是可以讓受訪對象能夠有針對性地準備收集材料、整理相關信息，同時準備的時間也相對充裕。在調(diào)研問卷回收的基礎上，可以安排進行面對面的訪談，對問卷中的重要部分進行展開了解。

問卷調(diào)查可根據(jù)ISO 20000的特點進行設計，主要包括2個部分，即管理體系和13個管理流程。管理體系部分的調(diào)研范圍涵蓋認證目標、組織結(jié)構(gòu)、員工職位描述、人員知識結(jié)構(gòu)、文檔體系、培訓體系、內(nèi)部審計和改善計劃等方面。管理體系的調(diào)研對象為組織的高層管理人員，這些人員通常也是ISO 20000體系整體質(zhì)量管理人員，或稱質(zhì)量經(jīng)理，對整個體系負有管理職責。管理流程部分相對細節(jié)層面的內(nèi)容較多，可以包括各流程的定義、輸入、輸出、文檔記錄、工具以及流程間關聯(lián)的內(nèi)容。管理流程的調(diào)研對象為組織內(nèi)當前負責相關流程或者工作的管理和技術人員，通�？砂�括ISO 20000體系中各流程經(jīng)理、流程協(xié)調(diào)人員和流程執(zhí)行人員。

2. 人員職責匯總

除管理體系和管理流程外，組織內(nèi)部人員職責分工也是調(diào)研期間需要梳理和掌握的重要內(nèi)容。建議采用"人員角色和職責列表"(Role & Responsibility Matrix)的方式，通過建立人員和工作內(nèi)容的對應矩陣，對組織內(nèi)所有人員的職責分工進行匯總和整理。表4-1提供了一個范例:

范例說明:

1) 橫向:按組織的部門劃分來填寫，包括各部門經(jīng)理和員工�？梢园�括組織外部的合作廠商信息。

2) 縱向:按工作內(nèi)容排列。工作內(nèi)容可分為多級，填寫時應盡可能覆蓋全面，各級工作內(nèi)容顆粒度應統(tǒng)一。工作內(nèi)容分為兩級，在工作內(nèi)容的劃分時需要考慮覆蓋面與細致性問題。覆蓋面需要盡可能全面，而各級工作內(nèi)容劃分的顆粒度則又需要相對均衡。

3) 交叉點:橫縱向交叉點為工作項與人員的對應關系。

P(Primary):代表主要負責人;

B(Backup):代表次要負責人或是主要負責人的

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